در بخش اول این مقاله با مفهوم خارپشتی آشنا شدید و نتیجه گرفتیم موفقیت، حاصل مجموعه ای از حرکت های کوچک، در جهت مناسب است.
هدف رسیدن به فناوری های جدید نیست، بلکه آن ها وسیله ای برای رسیدن به اهداف هستند.
شرکت هایی که مسیر «خوب به عالی» را با موفقیت طی کردند، از فناوری های جدید صرفا به عنوان یک شتاب دهنده در طی مسیری که در حال پیمودن آن بودند استفاده کردند. آن ها هرگز تکنولوژی را به عنوان راه اصلی تلقی نکردند.
مطالعات کالینز نشان داد که شرکت های در مسیر عالی شدن، فناوری را به چشم وسیله ای می بینند که می تواند آن ها را سریع تر به هدف برساند. باور آنان این بوده است که فناوری نباید به خودی خود تبدیل به هدف جدیدی شود.
آن ها فناوری را به عنوان راه میانبری در نظر گرفته و تنها در راستای رسیدن به هدف نهایی خود از آن سود جسته اند.
اما گروه دوم از شرکت های مورد مطالعه ( شرکت هایی که شرایط یکسان با شرکت های در مسیر عالی شدن داشتند اما نتوانستند به سطح عالی برسند)، اغلب فناوری های جدید را به چشم یک تهدید دیده و ترسیده اند که از آن عقب بمانند . به همین علت آن ها برای خرید و در اختیار گرفتن این فناوری های جدید، بدون در نظر گرفتن طرحی جامع و کاربردی تلاش کرده بودند.
اما شرکت های در مسیر تعالی، از خود پرسیده بودند که آیا فناوری جدید، آن ها را در راه رسیدن به اهدافشان کمک می کند یا خیر؟ اگر فناوری مذکور چنین قابلیتی را می داشت، پس شرکت نیز به یکی از پیشگامان آن تبدیل می شد. در غیر این صورت یا آن را کاملا نادیده می گرفت و یا به صورت نرمال از آن استفاده می کرد.
داروخانه والگرینز نمونه خوبی از به کارگیری بی نقص فناوری در راستای رسیدن به اهداف است.
زمانی که این شرکت در حال فعالیت بود، داروخانه آنلاینی به نام DrugStore.com وارد بازار شد و به صورت اینترنتی شروع به فروش دارو کرد. در همین حین، عملکرد کند شرکت والگرین در آنلاین کردن کسب و کارش سبب شد که ۴۰ درصد از ارزش سهام این شرکت، کاهش یابد.
اما با این حال، شرکت والگرین قبل از ورود به تجارت آنلاین در زمینه دستیابی به اهدافش(بهترین بودن، در دسترس بودن و کسب بیشترین سود از هر مشتری) استفاده کند.
نتایج بررسی ها این شد که یک سال بعد سایت Walgreens.com راه اندازی شد. در همین بازه ی زمانی یک ساله، Drugstore.com تقریبا تمام ارزش اولیه خود را از دست داد و والگرینز در حالی دوباره بر صدر بازار تکیه زد که ارزش سهامش در بازار تقریبا دو برابر میزان سال گذشته شده بود.
بنابراین شرکت هایی که به سطح عالی رسیده اند، از فناوری جدید تنها به عنوان شتاب دهنده در راستای رسیدن به اهدافشان استفاده کرده اند.
رهبران سطح پنجم، سکان دار حرکت از خوب به عالی هستند.
تمامی شرکت هایی که در مسیر حرکت از «خوب به عالی» قرار دارند، در طول تغییر و تحولات خود از رهبران سطح پنجم بهره برده اند.
بررسی های کالینز نشان داد که رهبران سطح پنجم نه تنها افرادی با توانایی های فردی بالا، اهل کار گروهی، مدیر و رهبر هستند، بلکه در مقابل شرکت و به خودی خود ذهنیتی جاه طلبانه دارند و بلندپرواز هستند، و در عین برخورداری از این صفات، مدیری فروتن هستند . آن ها با تعصب و جدیت به سمت نتیجه گیری حرکت کرده و خواهان موفقیت و بقای شرکت شان حتی پس از خودشان بوده اند.
این مدیران اعتبارها و اختیارات کسب شده برای شرکت را با دیگران شریک شده و نقش خود را در این موفقیت های کوچک جلوه می دادند. اما از طرف دیگر سریعا مسئولیت هر نقص و کوتاهی را پذیرفته و آماده بودند تا سرزنش ها را متوجه خود کنند.
داروین اسمیت(Darwin Smith) را در نظر بگیرید.
او شرکت کیمبرلی کلارک (kimberly-Clark) را به یکی از برترین شرکت های تولید کننده ی کالاهای کاغذی در جهان تبدیل کرد.
او از اینکه به عنوان قهرمان یا فردی مشهور شناخته شود امتناع می کرد. مثل کشاورزان لباس می پوشید و تعطیلات خود را در حال کار کردن روی مزرعه ی خود در ویسکانسین می گذراند. اکثر همراهان و دوستان او نیز مردم عادی با مشاغلی ساده و معمولی بودند.
در نقطه مقابل وقتی شرکت های گروه دوم (شرکت هایی که در سطح عالی قرار داشتند اما نتوانستند آن را حفظ کنند و سقوط کردند) مورد بررسی قرار گرفتند، مشخص شد که از هر سه شرکت ، دو شرکت وجود دارد که مدیرانی مغرور و متکبر داشته اند.
غرور و تکبر این مدیران، عاملی بود که در درازمدت به آن شرکت ها آسیب زد.
مثال:
استنلی گالت مدیرعامل بسیار مستبد و موفق شرکت رابرمید، گروه مدیریتی بسیار ضعیفی از خود بر جای گذاشت . همین موضوع باعث شد پس از اینکه اداره ی شرکت به دست جانشین اش افتاد، اتفاقات غیرقابل باوری برای شرکت رخ دهد و شرکت در سراشیبی قرار گیرد.
در نتیجه شرکت رابرمید که توسط مجله ی فورچون به عنوان تحسین برانگیزترین شرکت انتخاب شده بود، پس از پنج سال به چنان سطح پایینی رسید که توسط یکی از شرکت های رقیب خریداری شد.
این گونه است که رهبران سطح پنجم ، فرایند تبدیل شدن از خوب به عالی را با موفقیت رهبری می کنند.
استفاده از هر فرد در جایگاه درست خود، پایه و اساس تعالی است.
اولویت خود را از «چه چیزی» به « چه کسی» تغییر دهید. مرحله ی گذر از خوب بودن و رسیدن به عالی، همواره با استخدام افراد مناسب و اخراج کارمندان نامناسب آغاز می شود. در شرکت هایی که به سطح عالی رسیدند، این مرحله حتی قبل از اینکه راه روشنی برای آینده ی شرکت پیدا شود، اجرا شده است.
به عنوان مثال زمانی که دیک کولی مدیرعامل بانک ولز فارگو شد، فهمید که درک درستی از تغییرات پیش روی صنعت بانک داری ندارد. از این رو با خود اندیشید که اگر بهترین و درخشان ترین کارکنان را استخدام کند، احتمالا با هم بتوانند راهی برای پیروزی و تعالی بانک پیدا کنند. حق با او بود. پس از مدتی، بانک ولزفارگو به چنان موفقیتی رسید که وارن بافت، مدیران این بانک را بهترین تیم مدیریت در کسب و کار نامید.
شرکت هایی که از خوب به عالی رسیده اند، بیش از اینکه به دنبال جذب و استخدام افرادی با مهارت های بالا باشند، به دنبال افرادی بودند که از ویژگی های شخصیتی مثبتی بهره می برند. چون باور این شرکت ها بر این بود که افراد دارای شخصیت مناسب و مثبت، می توانند تعلیم داده شوند تا توانایی های حرفه ای لازم را کسب کنند.
شرکت هایی که مسیر خوب به عالی را پیمودند، با استخدام افراد مناسب، دیگر نگران انگیزه دادن به آن ها نبودند.
این شرکت ها محیطی ایجاد کردند که مورد علاقه ی کارمندان سخت کوش است و کارمدان تنبل را فراری می دهد. این مسأله در سطح مدیریتی باعث شده بود که فرد، بسته به سبک کاری و مدل شخصیتی، یا به سرعت از آن شغل جدا شده یا برای مدتی طولانی آنجا بماند.
نکته بسیار مهم این است که شرکت های سطح عالی، هیچ گاه فردی نامناسب را استخدام نمی کردند، حتی اگر نیاز مبرمی به قابلیت های او می داشتند. این شرکت ها تا جایی که می توانستند افراد خوب و درست را استخدام کردند، حتی اگر هنوز جایگاه مناسبی برای آن ها در نظر نداشتند.
از سوی دیگر، زمانی که این شرکت ها متوجه می شدند که افراد نادرستی را استخدام کرده اند، به سرعت عمل کرده و دو روش را در قبال آن ها د پیش می گرفتند. یا به سرعت با آن ها قطع همکاری کرده و یا با انتقال آن ها به بخشی مناسب تر سعی در تغییر و وارد کردن آن ها به چرخه خود می کردند.
به تاخیر انداختن مقابله با چنین کارمندانی تنها باعث دلسردی مجموعه می شد.
داشتن افراد درست در جایگاه درست، اساس و بنیان تعالی است.
راه رسیدن به موفقیت؟ مواجه شدن با حقایق تلخ در عین حفظ ایمان
شرکت هایی که مسیر خوب به عالی را با موفقیت طی کردند، مشکلاتت فراوانی را نیز از سر گذراندند. نتایج بررسی ها نشان می دهد که این شرکت ها وقتی در معرض اتفاقات ناخوشایند قرار می گرفتند، از یک مفهوم روان شناختی به نام پارادوکس استوک دیل استفاده می کردند.
اما پارادوکس استوک دیل چیست؟
این مفهوم برگرفته از نام یکی از افسران آمریکایی حاضر در جنگ ویتنام است. استوک دیل سال ها در ویتنام زندانی بود و مورد شکنجه قرار می گرفت. او نمی دانست که مجددا خانواده خود را خواهد دید یا خیر اما همواره ایمان خود به این موضوع را حفظ کرد. استوک دیل در دوران اسارت بر خلاف سایر زندانیان، خوشبینی احمقانه ای نداشت و با خود فکر نمی کرد که به زودی آزاد خواهد شد. او شرایط وخیم خود را پذیرفته بود و با آن مقابله می کرد. بعد از آزادی استوک دیل نجات خود را به توانایی اش برای مقابله با حقایق در عین حفظ ایمان نسبت داد.
بعدها این دیدگاه فلسفی را به نام پارادوکس استوک دیل شناخته شد.
شرکت هایی که از خوب به عالی رسیدند نیز از همین راهکار استفاده کرده و علاوه بر مقابله با حقایق بی رحم و تلخ، ایمان خود به پیروزی نهایی را نیز حفظ می کردند. به عبارت دیگر مهم نبود که چنین شرکت هایی با رقیبان سرسخت یا تغییرات قوانین و … مواجه شوند، آن ها با مشکلات رودررو شده و می توانستند روحیه ی خود را حفظ کنند. این یکی از عوامل موثر بر عالی شدن این شرکت ها بوده است.
مثال:زمانی که شرکت پروکتل و گمبل وارد بازار تولید محصولات کاغذی شد، دو شرکت دیگر سهم عمده این بازار را در اختیار داشتند. عکس العمل هر کدام از این شرکت ها نسبت به ورود p&g قابل تامل است.
شرکت اسکات پیپر که پیشرو بازار محصولات کاغذی بود، احساس کرد که دوره اش سرآمده و هیچ گاه نمی تواند در مقابل غولی مثل p&g بایستد.
در نتیجه مدیران شرکت تلاش کردند محصولات خود را متنوع کرده و در دسته بندی هایی فعالیت کنند که p&g وارد آن نشده است.
در همین زمان مدیران شرکت کیمبرلی کلارک از موقعیت به وجود آمده برای رقابت با یکی از بهترین شرکت های موجود در بازار یعنی p&g، خوشحال بودند و حتی در یکی از جلسات درونی خود، به احترام p&g سکوت کردند.
نتیجه این دو واکنش به این صورت بود که شرکت اسکات پیپر شکست خورد و شرکت کیمبرلی کلارک به روند موفقیت آمیز خود در بازار ادامه داد.
در نهایت دو دهه بعد از آن اتفاق، کیمبرلی کلارک شرکت اسکارت پیپر را خریداری کرد و در شش محصول از هشت محصول مشترک با p&g، حاکم مطلق بازار بود.
پس می توان بیان کرد که شرکت هایی که به سطح عالی رسیدند، هم با حقایق تلخ روبرو می شدند و در عین حال ایمان را از دست نمی دادند.
